„Ohne Herzblut geht es nicht“
27 Jahre gehörte Reinhard Elzer dem Verwaltungsrat an – mehr als die Hälfte dieser Zeit führte er ihn als Vorsitzender. Im Gespräch blickt er zurück auf seine Zeit beim KGS, erzählt von Herausforderungen, wichtigen Entscheidungen und davon, warum Stiftungen für die Bildungsförderung junger Menschen unverzichtbar sind.
Herr Elzer, vor einigen Monaten haben Sie Ihre letzte Verwaltungsratssitzung als Vorsitzender geleitet. Wenn Sie heute wieder in die Geschäftsstelle kommen, was geht Ihnen als Erstes durch den Kopf?
Das sind gute Gefühle, denn ich fühle mich hier nach wie vor zu Hause. Nur der Zugang hat sich geändert: Früher hatte ich den Transponder, jetzt muss ich klingeln. Die vielen Jahre, die ich hier verbracht habe, lassen sich nicht einfach beiseitelegen. Natürlich ist es schön, wenn man im Nachhinein sagen kann: Andere haben übernommen, es läuft, und man selbst kann sich zurückziehen. Auch das ist ein gutes Gefühl. Aber das bedeutet nicht, dass man von heute auf morgen alles abgehakt hat.
Sie sind Jurist, aber Ihre Karriere verlief nicht klassisch in einer Anwaltskanzlei, sondern in der Verwaltung. War das geplant oder eher Zufall?
Ursprünglich wollte ich eine klassische Anwaltskarriere einschlagen und habe als Junior in einer Kanzlei angefangen. Schnell merkte ich jedoch, dass die ersten Jahre vor allem Kleinarbeit bedeuteten. Die großen Aufgaben, die ich mir vorgestellt hatte – anspruchsvolle Vertragsentwürfe, umfassende Mandantenberatung – kamen zu kurz. Hinzu kam, dass die Arbeitszeiten sehr familienunfreundlich waren. Also habe ich umgesteuert und mich auf eine Stelle beim Landschaftsverband Rheinland (LVR) beworben. Und dort waren sie dann so leichtsinnig, mich tatsächlich einzustellen (lacht).
Eine Leichtsinnigkeit, die sich wohl bewährt hat. Sie haben beim LVR viele unterschiedliche Aufgaben übernommen. Was hat Sie gereizt, immer wieder neue berufliche Pfade einzuschlagen?
Ehrlich gesagt – ich wurde selten gefragt. Eigentlich wurde ich immer dorthin versetzt, wo es gerade am dringendsten war. So begann ich nicht, wie zunächst vorgesehen, in einem Straßenbauamt, sondern in der Sozialhilfeverwaltung, später war ich Jugend- und Schuldezernent, dann Straßen- und Verkehrsdezernent, Personaldezernent und schließlich - zusätzlich - Geschäftsführer der Rheinischen Versorgungskassen. Bewerben musste ich mich eigentlich nur zweimal: ganz am Anfang für den Landschaftsverband und später für den Vorstand als Landesrat (Wahlbeamter).
„Rückblickend habe ich nur wenig bereut.“
Haben Ihnen diese Flexibilität und die Erfahrung in den unterschiedlichen Bereichen auch bei Ihrer Arbeit im Verwaltungsrat geholfen?
Auf jeden Fall. Jede Station hat geholfen, mein Wissen und meine Managementfähigkeit auszubauen. Ich musste mich immer wieder schnell einarbeiten und Lösungen entwickeln. Mein juristisches Grundgerüst war dabei eine solide Basis: Probleme analysieren, Lösungen finden und umsetzen – genau das konnte ich beim KGS anwenden. In der Verwaltung lernt man zudem, Verantwortung zu übernehmen und Gestaltungsspielraum zu nutzen, statt nur auszuführen. Beim Kölner Gymnasial- und Stiftungsfonds ging es auch darum zu gestalten: Wo wollen wir hin? Welche Schritte sind notwendig, damit es funktioniert? Und das immer in Abstimmung mit anderen in der Geschäftsführung, im Verwaltungsrat und mit der Aufsicht. Letztlich muss man in einer Führungsposition bereit sein, nach Klärung des Sachverhalts Entscheidungen zu treffen, nicht alles zu vertagen, sondern zügig zu handeln.
War das das verbindende Element zwischen Ihren verschiedenen beruflichen Stationen und dem Engagement beim KGS – Verantwortung übernehmen und Zukunft gestalten?
Ja, fast alle meine Tätigkeiten drehten sich darum, Verantwortung für andere und für die Sache selbst zu übernehmen. Das hat mich stets gereizt, und ich habe mich nie vor Entscheidungen gedrückt. Rückblickend habe ich nur wenig bereut.
Sie sind 1998 in den Verwaltungsrat eingetreten. Sie haben einmal gesagt, dass Sie zunächst gar nicht genau wussten, was der KGS eigentlich macht. Was hat Sie damals überzeugt?
Herr Dr. Baur, der damalige Vorsitzende, hat sich die Zeit für ein ausführliches Gespräch genommen und mir die Arbeit des KGS erläutert. Ich sah sofort: Hier kann ich mich für einen wichtigen Zweck engagieren. Die Arbeit erschien zunächst überschaubar – zwei Sitzungen im Jahr. Für mich war klar: berufliche Belastung hin oder her, für so eine Sache nehme ich mir die Zeit.
Mit Klarheit, Haltung & Menschlichkeit
Wie haben sich Ihre Aufgaben verändert, als Sie 2012 Vorsitzender wurden?
Als Vorsitzender wuchs der Informationsbedarf stark. Man ist näher an der Geschäftsführung dran, muss Entwicklungen einordnen, strategische Entscheidungen treffen. Gleichzeitig erhielt der Verwaltungsrat damals durch unseren kreativen und aktiven Geschäftsführer Thomas Erdle ständig neue Impulse – Langeweile kam nie auf. So konnte ich nach und nach ein tiefes Verständnis entwickeln und fundiert mitreden.
Ihr Nachfolger Benno Goost hat Ihnen in einer Rede für Ihre Zeit, Ihre Klarheit und Ihr Herzblut gedankt. Sind das aus Ihrer Sicht die wichtigsten Zutaten, um einen Verwaltungsrat gut zu führen?
Ganz ohne Frage – ohne Herzblut geht es nicht. Der KGS ist kein Unternehmen, in dem man persönliche Gewinne erzielen kann; alles, was erwirtschaftet wird, kommt der Ausbildung junger Menschen zugute. Neben Herzblut ist auch Klarheit in Haltung und Aussage wichtig. Alle, die mitarbeiten, stiften oder in anderer Form mit dem KGS zu tun haben, müssen wissen: Wo geht es hin, wie gehen wir damit um? Diese klare Linie nach außen und innen ist entscheidend. Gleichzeitig gehört menschliche Zuwendung dazu. Menschen, die sich wohlfühlen und gerne arbeiten, erbringen bessere Leistungen. Mein Fazit: Für den Bereich, den ich verantwortet habe, ist das im Wesentlichen gelungen.
Durch den plötzlichen Tod des früheren Geschäftsführers Andreas Buschmann waren Sie in den letzten Monaten Ihrer Amtszeit besonders gefordert: Für mehrere Monate haben Sie die Geschäftsführung und die Leitung der Immobilienabteilung übernommen, in der ebenfalls eine Stelle unbesetzt war. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?
Das waren tatsächlich herausfordernde Monate. Das Tagesgeschäft zu übernehmen, war nicht nur inhaltlich, sondern auch zeitlich anspruchsvoll: Ein- bis zweimal pro Woche war ich in der Geschäftsstelle und musste daneben viele Dinge per Telefon oder Computer regeln. Es ging darum, die Geschäftsstelle strategisch handlungsfähig zu erhalten. Ein wichtiges Ziel war auch, die Geschäftsführung neu aufzustellen und jemanden zu finden, der die Leitung dauerhaft übernehmen kann. Rückblickend war es eine intensive Phase von sechs Monaten, die jedoch gut abgeschlossen werden konnte. Zum Jahresende hatte ich das sichere Gefühl, dass die Geschäftsstelle wieder stabil aufgestellt ist. Herr Goost, der seit 2012 im Verwaltungsrat und seit 2018 mein Stellvertreter war, hat viel Erfahrung und konnte die Leitung nahtlos übernehmen. Auch die Neubesetzungen in der Geschäftsführung mit Jens Wahn und der Immobilienleitung mit Safoura Chalak verliefen sehr erfolgreich. Für mich war das ein sehr befriedigender Abschluss dieser herausfordernden Monate und meiner Zeit als Vorsitzender insgesamt.
„Die Förderung basiert nicht nur auf Geld, sondern auch auf menschlichen Bindungen.“
Als Sie Ende der 90er zum KGS kamen, arbeiteten in der Geschäftsstelle gerade mal drei Personen – heute sind es 21. Was hat sich am meisten verändert?
Vor allem die Außenwirkung. Herr Erdle brachte neue Ideen und Kontakte ein, modernisierte Technik und Datenverarbeitung. Wir als Verwaltungsrat hatten die Aufgabe, das alles zu kanalisieren: Kontinuität, Finanzen und Struktur in ein stimmiges Gesamtkonstrukt zu bringen. Ein gutes Beispiel ist die Immobilienverwaltung: Früher fremdverwaltet, mit Fehlern und Verlusten. Schritt für Schritt wurde die Verwaltung von der Geschäftsstelle selbst übernommen, effizient organisiert und ein stabiles System geschaffen. Rückblickend war das eine sehr gute Entscheidung.
Der KGS wurde 1800 gegründet. Die älteste Stiftung, die heute noch hier verwaltet wird, stammt aus dem Jahr 1422. Wie gelingt der Spagat zwischen Tradition und Innovation bei einer so alten Stiftung?
Man muss ein Traditionsbewusstsein mitbringen und zugleich die Zukunft im Blick haben. Der KGS ist über 600 Jahre gewachsen. Die Stiftung ist kein Start-up, sondern ein organisch entwickeltes System, das fortgeführt und gleichzeitig modernisiert werden muss. Dieser Balanceakt ist eine Daueraufgabe – und ich denke, er ist gut gelungen und wird es auch weiterhin.
Warum ist die Arbeit von Stiftungen wie dem KGS heute noch so wichtig?
Es gibt viele junge Menschen, die in finanziell schwierigen Situationen aufwachsen, aber begabt und lernwillig sind. Wer gezwungen ist, schon früh Geld zu verdienen, kann sein Potenzial nicht voll entfalten – hier greift der KGS ein. Früher lag der Schwerpunkt stark auf Familienstiftungen und deren Nachkommen, auch gab es einen regionalen Fokus. Heute fördern wir junge Menschen aus ganz Deutschland, darunter auch viele, die aus dem Ausland kommen und es dann besonders schwer haben. Besonders schön ist, dass die meisten Geförderten nach der Förderung nicht einfach aus unserem Blick entschwinden. Das Netzwerk der Alumni zeitigt Verbundenheit und nachhaltige Beziehungen. Die Förderung basiert also nicht nur auf Geld, sondern auch auf menschlichen Bindungen. Dazu gehören die vielen Angebote während und nach der Förderung wie zum Beispiel das Bildungsprogramm. Das trägt wesentlich zur Wirkung und Nachhaltigkeit unserer Arbeit bei.
„Es geht darum, Menschen zu erreichen.“
Wenn man so lange im KGS tätig ist, hört man viele Geschichten und lernt ganz verschiedene Persönlichkeiten kennen. Hat das auch Ihren Blick auf die eigene Bildungsgeschichte verändert?
Ja. Ich hatte das Glück, dass meine Eltern mir nicht nur eine gute Schulbildung, sondern auch ein Studium ermöglicht haben – ohne finanzielle Engpässe. Im Laufe der Jahre wurde mir aber bewusst, dass das keineswegs selbstverständlich ist. Durch meine Tätigkeit beim KGS habe ich gelernt, den Blick für solche Bedarfe zu schärfen. Diese Erfahrung hat sich auch auf mein privates Umfeld übertragen: Ich kann anders auf Menschen zugehen und besser einschätzen, wo Unterstützung sinnvoll ist und wie man auf individuelle Bedürfnisse achtet.
Wenn Sie nach vorne blicken: Was stimmt Sie zuversichtlich für die Zukunft des KGS?
Sehr zuversichtlich stimmt mich, dass hier ein harmonisches und kompetentes Team arbeitet. Alle sind erfahren, das Zusammenspiel ist organisch gewachsen, die Stiftung ist gut aufgestellt. Natürlich gibt es Herausforderungen – etwa die Entwicklungen im Energiesektor der letzten Jahre. Windkraftanlagen auf unserem Gelände gab es schon seit Jahrzehnten, jetzt wollen wir Photovoltaik weiter vorantreiben. Solche Investitionen müssen sorgfältig geplant werden, denn der Hauptzweck bleibt: Erträge generieren, um Bildungsförderung zu finanzieren.
Ebenso wichtig ist die Außenwirkung: Menschen sollen auf uns aufmerksam werden und motiviert werden, ihr Vermögen für gute Zwecke einzusetzen, etwa durch die Gründung eigener Stiftungen. In den letzten 30 Jahren ist uns das sehr gut gelungen, und diese Aufgabe wird auch in Zukunft zentral bleiben. „Tue Gutes und rede darüber“ bleibt ein Grundsatz. Nur so können wir Menschen erreichen, die bereit sind, Bildungsförderung zu unterstützen.
Und wie gestalten Sie persönlich Ihre nahe Zukunft?
Ich habe mehr Zeit für Familie und Enkel. Wichtig ist, aktiv zu bleiben. Natürlich wird man älter, Dinge dauern länger, aber man sollte immer ein Ziel oder eine Aufgabe haben. Es gibt so viele Menschen, denen man helfen kann. Wer sagt „Ich weiß nicht, was ich tun soll“, hat nicht genau hingeschaut.
das Interview führte Viola Schmidt
